Alô, Maestro! A orquestra da sua empresa está produzindo boa música?

Um dos dilemas atuais que temos observado entre os executivos de empresas de pequeno, médio e grande portes e de diversos ramos de negócios está concentrado em uma grande questão: pessoas e resultados. No trabalho que iniciamos em diversas empresas, encontramos dois grandes problemas principais: equipes desmotivadas, sem compromisso com o trabalho e com os resultados organizacionais, compostas por pessoas individualistas e muito competitivas internamente. Entretanto, esse problema não se encontra apenas nos times, mas também na chefia. Ainda temos chefes muito técnicos e que não entendem o real sentido da liderança, acreditando fortemente no modelo “comando-controle” ou, como falamos no popular, “manda quem pode, obedece quem tem juízo”. Quais são as causas desse cenário e de que forma você, executivo, poderá contribuir para a melhoria das relações entre as pessoas, para que atinjam maiores níveis de performance e uma cultura organizacional orientada a resultado através do esforço coletivo e do trabalho em equipe? Esse é o desafio a ser debatido nesse artigo.

A Chefia

Analisando como as pessoas assumem cargos de chefia, percebemos que a grande maioria chegou a esse nível na hierarquia organizacional por sua competência técnica. Destacou-se no seu trabalho entregando resultados com qualidade e a sua competência técnica normalmente o credencia para esta ascensão.

As empresas ainda estão estruturadas com hierarquias rígidas, excesso de controle sobre as pessoas e processos, inibindo a inovação e criatividade no trabalho. Isso mais parece um discurso romântico, mas é necessário entender que isso tem um alto impacto nos resultados do trabalho. Promovemos as pessoas aos cargos de chefia para que ela tenha condições de acompanhar de perto as pessoas e fazer os devidos controles e cobranças e isso começa a limitá-las. “O seu trabalho agora é garantir que as pessoas executem e entreguem os resultados”. No fundo, no fundo o que se espera é que ele seja o “vigia” da equipe. Nas entrelinhas, o paradigma que se observa é que as pessoas não têm responsabilidade, não são comprometidas e não entregam resultado se não tiver alguém realizando as devidas cobranças. O cenário é de profunda desconfiança e não existe escapatória: onde existe baixa confiança, existe alto controle. E controle é custo! Além dos excessivos controles, os novos chefes passam a sentir o peso do cargo e entendem que a responsabilidade agora é unicamente deles. Com isso definem seus próprios mecanismos de garantia de que o trabalho seja feito, custe o que custar. Se não existe confiança nas pessoas, a tendência é que exista controle o tempo todo. Além disso, existe outro agravante: por essa falta de confiança generalizada, muitas vezes não acreditam que o seu time tem competência para executar o trabalho e interferem até na forma (método) que o time define para construir o produto do trabalho. Lembra que ele chegou a esse ponto por sua competência técnica? Então ele sempre parte do princípio que sabe mais do que os outros. Além de não acreditar que as pessoas não entregam os resultados, o chefe também não acredita que o time tem competência para fazer com a qualidade que ele faria. E tem mais: como deseja acompanhar de perto e precisa saber individualmente quem produz e quem não produz, define as metas individuais de cada um e acompanha de perto. Em resumo, além do controle excessivo e cobranças constantes pela entrega dos resultados individuais, as pessoas têm que fazer do jeito “dele”. O cenário está criado para o caos.

A “Equipe”

Se o processo de recrutamento e seleção foi eficaz, teremos a sorte de ter as pessoas com as competências certas para os cargos certos. De uma forma ou de outra, se foi selecionada, acredita-se que exista perfil e/ou potencial para o cargo. As pessoas iniciam seus trabalhos e começam a encarar o cenário acima criado pela chefia: recebem suas metas individuais, são cobrados quase que diariamente (o chefe não confia e precisa acompanhar de perto) e ainda recebe ordens sobre como deve fazer a tarefa.

Com isso, iniciamos o processo de criação de uma cultura individualista dentro dos setores e equipes, onde as pessoas somente buscam fazer a sua parte para “tirar o seu da reta” e não se preocupam com o resultado da equipe. O único objetivo é agradar o chefe e conseguir entregar o quanto antes o trabalho que ele pediu, no prazo que ele exigiu e da forma que ele solicitou que fosse feito.

Estamos vivenciando a fase da geração Y e Z, onde essa juventude que entra nas empresas querem saber o porquê do trabalho, qual o sentido do trabalho e costumam tem visão de curto prazo e com muito desapego. Não se preocupam em ganhar dinheiro, pois acreditam que ele é consequência de um projeto maior realizado na organização e cobra que fique claro qual a contribuição que irá fornecer para o todo.

Temos o cenário criado pela chefia e as pessoas dessa nova geração chegando aos postos de trabalho. Consegue imaginar o resultado disso? O caos agora está completo.

O Líder Facilitador

Para resolver esse grande problema, entra em cena o verdadeiro chefe. Aquele que entende o real sentido da liderança, em não dar as respostas e fazer as perguntas, em confiar que as pessoas tem competência para realizar o seu trabalho, em deixar claro o projeto que está sendo construído na organização e como a equipe contribui para o resultado do todo e define métodos de gestão para promover o autogerenciamento (as pessoas que executam tem mais condições de prever e se antecipar aos problemas) e empoderamento (com os problemas identificados, o time tem autonomia pra definir soluções para resolvê-los). Além disso, elimina as metas individuais e permite que todos participem da construção da meta (planejamento) do grupo, garantindo maior compromisso com o resultado. Com isso, inicia um processo de restauração das relações de confiança e o resgate do sentido do trabalho das pessoas (é visualizando isso de forma clara que cada um se motiva). A chefia agora entende que o seu trabalho não é mais gerenciar e controlar, mas formar as pessoas para que realizem isso (muitas vezes esse trabalho é mais complexo).

Trabalho em Equipe sem aspas

Com o time participando do planejamento e definição das metas de trabalho e percebendo que agora a meta não é mais individual, mas sim do time (entregar 100% do resultado combinado para o ciclo de trabalho definido e acordados com o cliente), as pessoas começam a mudar sua atitude e comportamento. Naturalmente tornam-se mais engajados no processo, pois participaram da construção do plano de trabalho e são questionados se as metas são factíveis ou não, tendo a possibilidade de negociar, se necessário, e promover o realinhamento de expectativas do cliente em relação a entrega. Durante a execução, o próprio time tem método para gerenciar seu próprio trabalho (reuniões diárias, gestão à vista) e passa a entender que não precisa de chefe para cobrar, pois agora cada um é responsável pelo resultado do grupo (lembram que houve um acordo no planejamento realizado e que todos participaram e se comprometeram?). Cada um agora deve prestar contas aos membros da sua própria equipe e inicia-se o processo de autogerenciamento. Mas quando isso vai acontecendo, surgem novos problemas: algumas pessoas ainda buscam um chefe para se reportar, quem precisa de pressão e cobrança de alguém para entregar o resultado começa a sofrer mais e surge o fato de não querer assumir a responsabilidade do trabalho do grupo, afinal o chefe é pago para isso (preferia quando a meta era individual, porque ao fazer a sua parte, já era reconhecido e valorizado, mesmo que o resultado da empresa não fosse entregue). Além disso, como agora o resultado é do grupo, naturalmente surgem conflitos, pois como o resultado não é mais individual, se um não entrega acaba impactando todos. Com isso, quem entregou e trabalhou de forma produtiva se incomoda mais e exige mais dos improdutivos. Antes isso não existia pois cada um fazia a sua parte e tinha seu devido reconhecimento individual (“como é bom depender só de mim para realizar o trabalho”). Agora o trabalho das equipes passa a refletir o que as organizações precisam verdadeiramente: do esforço conjunto para entregar seus produtos. É nesse momento que entra o papel da liderança, reeducando as pessoas para entenderem essa nova cultura de trabalho e a nova forma de administração onde não se tem hierarquias e cada um é responsável pelo resultado do todo (gestão horizontal). Mas isso só é possível com times menores e que se autogerenciem de forma empoderada e com total responsabilidade pelo trabalho. Por isso existe uma tendência no mercado das organizações estarem iniciando um processo de transformação e fazer os seus setores trabalharem como células menores, autogerenciadas e dentro de um contexto de startups. Nesse modelo, a liderança passa a entender o seu real sentido: assim como um técnico de futebol está fora de campo e o time é quem faz o gol e entrega o resultado, o papel da chefia é garantir que as pessoas trabalhem para o resultado do grupo e fazer que entendam que todos perdem ou todos ganham (sem estrelismos ou competição individual).

E onde entra o Maestro e a Orquestra nisso tudo?

Costumamos usar essa analogia do maestro e da orquestra nas apresentações que realizamos para que esse entendimento fique ainda mais claro.

Observe a foto abaixo e vamos analisar algumas características sob a seguinte ótica: Pessoas, Processo e Produto.

– Processo: temos um processo “real-time” de produção e entrega sendo realizado. Por ser dessa forma, não permite erros e ensaios são necessários para que a excelência seja alcançada;

– Produto: somente existe UM produto sendo entregue. Consegue adivinhar? Isso mesmo: a música. Existe a satisfação e bem-estar por ouvir uma boa música, mas esse é o produto desta empresa;

– Pessoas: temos 3 papéis envolvidos nesse processo de construção do produto e temos a visão de todos eles nessa mesma imagem. Consegue deduzir? O primeiro e um dos mais importantes: o cliente. Ele que está pagando pelo produto que a empresa fornece. Depois temos um outro e não menos importante (sem ele não existiria produto e, consequentemente, cliente) que é o grupo (empresa) e suas duas atribuições: o maestro (o líder) e a orquestra (time).

Os clientes estão ali pagando pelo produto: música de qualidade. A empresa precisa entregar um excelente produto para agradar seus clientes e permitir que voltem ou indiquem. Não existe marketing melhor do que fazer um bom trabalho e entregar um ótimo produto.

O maestro é a liderança. Não me atreverei a analisar do ponto de vista técnico em detalhes o trabalho dele, mas alguns podem pensar que ele não tem importância nenhuma. É o primeiro impacto de se tornar chefe: não vai colocar mais a “mão na massa” e não vai participar diretamente da construção do produto. Para que serve então? Quem executa normalmente não entende esse papel e acredita que é apenas aquele “cara chato por me cobrar o que eu já sei que preciso fazer”. Com o maestro, temos a mesma impressão. Ele fica balançando a sua batuta e pensamos: para que serve aquilo? Será mesmo que o time precisa dele? E isso fica pior quando observamos que alguns músicos já possuem suas notas e partituras e muitas vezes nem olham para o maestro. Então ele serve mesmo para alguma coisa? Aqueles movimentos que o maestro realiza tem uma função. Quando alguém se perde no tempo/ritmo, o maestro e líder estará ali para servir. Alguns podem nem olhar ou usar sua ajuda, pois é o time que busca esse apoio quando precisar. Mas independente disso ele estará ali para dar todo apoio. Assim como a atividade de todo líder deveria ser nas empresas. Eles têm uma responsabilidade tática/estratégica de olhar o todo, e enxergar problemas onde as pessoas podem não enxergam e facilitar o trabalho entre todos (em equipe) e fornecendo os recursos necessários para que o trabalho seja realizado com harmonia, convergência e integração. E como todo líder deveria ser, o maestro não interfere no trabalho das pessoas. Parte-se do princípio que todos da sua equipe são competentes tecnicamente no que fazem e são responsáveis pelo seu trabalho.

A orquestra tem os seus componentes com suas habilidades individuais, mas precisa entender algo importante: mesmo que eu toque violino ou violoncelo, eu preciso entender que existe UMA música sendo entregue (um único resultado que se constitui da soma das partes). Não adianta eu me preocupar apenas em fazer bem a minha parte, pois se alguém não cumprir e não entregar a sua parte, todos são penalizados. E nesse caso o feedback é imediato: vaias da plateia (clientes). E nas empresas, será que as pessoas trabalham dessa forma? Está cada um realizando suas atividades com suas próprias habilidades e competências e pensando no todo? Ou está cada um por si só se preocupando em entregar sua parte e se livrar da culpa caso dê algo errado? Normalmente as pessoas estão somente preocupadas em tocar seu instrumento, fazer sua parte e não se preocupa com o resultado da organização. E muitas vezes a chefia promove esse comportamento, a partir do momento que define metas individuais e, consequentemente, o reconhecimento individual. Tem sentido somente um músico ser o culpado pelo erro e outros serem reconhecidos pelo fato de terem executado a “sua parte”, mesmo quando o principal produto que é a música não seja entregue? Ou todo mundo entrega bem o resultado ou todo mundo é penalizado. Todo mundo perde ou todo mundo ganha! As empresas estão falindo sem entregar e várias sendo reconhecidos em diversos níveis. Todo mundo perde quando um erra. O que está sendo feito pela própria equipe para identificar e desenvolver quem erra ou, caso não exista solução, eliminar ou substituir? Uma boa orquestra se preocupa em entregar boa música, não em somente tocar seu instrumento e pensar “fiz a minha parte”.

Figura 1: Orquestra sinfônica de São Paulo

E como formar líderes e equipes nesses novos modelos de gestão e administração?

Com esse cenário, concluímos que precisamos rever as relações de trabalho, desde a formação das lideranças ao assumirem seus cargos de chefia, até os membros das equipes para entenderem que precisam se responsabilizar pelo trabalho, pensar no resultado organizacional e trabalhar em equipe para entregar esse resultado.

Na experiência que adquirimos trabalhando nessa mudança de cultura organizacional e implantando novos modelos de gestão e administração baseados em gestão horizontal, descentralização, redução drástica de hierarquia e formação de times empoderados e autogerenciados, entendemos que essa mudança só é possível através de métodos que permitam que as pessoas (líderes e equipes) vivenciem novas formas de fazer e crie novos paradigmas para definir e cumprir acordos, alinhando expectativas ao longo de todo o processo de construção do resultado. Com metodologia é possível sistematizar esse processo para formar líderes e equipes para que possam entender o seu real papel e de que forma a relação entre eles e com os stakeholders clientes sejam gerenciadas, garantindo que as expectativas sejam satisfeitas. Como equilibrar alta demanda e capacidade produtiva limitada? Como construir um ambiente de trabalho onde times e clientes estejam satisfeitos em construir e receber produtos? Um desafio que estamos conseguindo superar com o trabalho que realizamos e espero que você reflita o que pode fazer para reverter esse cenário improdutivo e que tem causado prejuízo para as organizações. Se as relações entre as pessoas vão mal, o resultado organizacional não poderá ser bom.

Nos próximos artigos, iremos aprofundar algumas das práticas que poderá ajudar você neste desafio de vencer as barreiras culturais e promover a criação de novos paradigmas e comportamentos nos seus líderes e equipes, criando o ambiente para construção de relações de confiança, comprometimento, engajamento, motivação e alta performance. Como executivo da organização, independentemente de qual nível esteja, você deve estar comprometido com esse processo de mudança. Não seja um mero intermediário de informações e trabalhe para contribuir diretamente com a melhoria dos números da sua organização.

Alô, maestro! A orquestra da sua empresa está produzindo boa música? O que tem feito para formar a sua liderança para controlar menos, interferir menos, confiar mais e formar as pessoas para esse modelo do trabalho em equipe e cultura orientada ao resultado organizacional? Os colaboradores da sua empresa sabem a música que está sendo tocada e que precisa ser entregue? Está claro para todos como cada um contribui nessa construção? Todos estão sendo valorizados e reconhecidos por fazer a sua parte ou somente quando o resultado maior é entregue por todos? Como você está garantindo que a sua equipe, o seu setor e a sua empresa pare apenas de tocar instrumento e comece a se comprometer em entregar música diferenciada e de qualidade? O que pretende fazer agora mesmo para mudar esse cenário?